Vers un positionnement plus stratégique

Les Cadres sont donc immergés dans cette nouvelle réorganisation des activités hospitalières considérés comme le « pilotage pragmatique des pouvoirs (…) de l’action publique en réseaux, une pratique relationnelle de coopération non prédéfinies et toujours à réinventer, à distance des armatures hiérarchiques du passé et des procédures routinières »¹

La place du Cadre est clairement identifiée comme faisant partie du tryptique « Médecin-Cadre Soignant-Cadre Adminsitratif » de l’organisation des structures hospitalières en Pôles d’activités, représentant un support d’une gestion déconcentrée avec la mise en place d’un dispositif de contractualisation interne.

Nous voyons mieux maintenant, les points de convergences de l’hôpital avec l’entreprise dans son organisation et ses nouvelles logiques managériales, prenant de plus en plus en compte les réalités socio-économiques de l’environnement externe. La notion d’hôpital entreprise, comme l’indique JP DOMIN², est de plus en plus présente dans la rhétorique de la politique hospitalière depuis les années 1980, avec des incursions de quelques hôpitaux dans une démarche de marketing (cercles de qualité, politiques sociales innovantes), avec pour ambition de poursuivre les émergences de nouveaux modes de régulations.

Ainsi, les Cadres soignants, occupant un positionnement intermédiaire à l’hôpital, sont exposés à ces bouleversements tout en y apportant leur contribution avec des marges de manœuvres limitées et des contraintes difficiles à réguler.

Ces nouvelles règles du jeu accentuent le niveau de responsabilisation des Cadres qui doivent répondre progressivement à une culture du résultat à partir d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs issus de la culture post-industrielle, dont l’expression la plus visible se traduit par l’utilisation d’outils médico-économiques et processus visant l’optimisation des bonnes pratiques de soins.

En conclusion, nous pouvons dire que les cadres hospitaliers œuvrent en collaboration avec la communauté médicale, au développement de la compétitivité en interne et en externe (entre les institutions) dans une logique de développement de la performance stratégique des activités : diminution de la DMS, fermeture de lits, fusions entre services, restructurations, modification du financement des hôpitaux, développement des alternatives à l’hospitalisations, rationalisation des processus de soins avec le « managed care »). Ces évolutions managériales marquent un tournant dans le contexte des réformes actuelles et futures qui pourront entrevoir des adaptations stratégiques dans l’exercice au quotidien de la fonction d’encadrement à l’hôpital….