Dans les contextes de travail marqués par de fortes charges émotionnelles en lien avec l’intensité des activités de soins, impactant les organisations sous tensions, il n’est pas exceptionnel de repérer quelques pratiques pouvant entraîner un malaise dans les relations interprofessionnelles entre le manager et les équipes soignantes.
Prenons, quelques modes opératoires « ordinaires », qui, lorsqu’elles deviennent trop excessives ou bien récurrentes, mettent en évidence le risque de « dérives managériales » :
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Le fait que le Cadre adopte des comportements d’affinité auprès de certains professionnels au détriment d’autres
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Le fait qu’il mobilise essentiellement une fonction contrôle sur le résultat des tâches réalisées par les soignants, au détriment de la valorisation des soins réalisés
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Le fait qu’il privilégie de manière systématique l’outil informatiqueet les formes d’évaluations procédurales comme modalité de valorisation du travail prescrit du soignant au détriment de l’appréciation du travail réel
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Le fait qu’il ne prenne pas suffisamment en compte la parole des soignants exprimant un désaccord ou une situation difficile qui n’est pas perçue aisément par l’encadrement
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Le fait qu’il propose une forme de management individuel plus que collectif, source de tensions au sein de l’équipe qui a besoin d’un sentiment d’appartenance au service de la cohésion du groupe
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Le fait qu’il n’associe pas suffisamment les soignants dans les projets de service pouvant entraîner un sentiment de non reconnaissance, voire de démotivation latente ou manifeste
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Le fait qu’il augmente régulièrement le niveau d’implication des soignants (sécurité, qualité, continuité, responsabilité….) sans pour autant être dans une juste appréciation des ressources disponibles de l’organisation
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Le fait qu’il ne soit pas en mesure d’anticiper la régulation des dysfonctionnements organisationnels pouvant altérer les conditions de travail des professionnels soignants, déjà soutenue
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Le fait qu’il ne propose pas d’intervenir rapidement dans une situation de tension interpersonnelle ou bien en adoptant une position trop subjective et ferme sans analyse approfondie
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Le fait qu’il ne se rendre suffisamment disponible lors qu’un professionnel ou une équipe souhaite exprimer un sentiment d’insatisfaction au regard d’un évènement indésirable
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Le fait que le Cadre soit, lui-même, souvent sous tension, pouvant se traduire par une certaine susceptibilité ou une sensibilité émotionnelle, facteur de risque d’épuisement professionnel
Pour autant, les soignants ont besoin d’être reconnus dans leur métier, compte tenu de la mission si singulière de soigner la personne soignée en souffrance. Il en résulte que cette réalité de travail doit être en permanence explicitée et soutenue par l’encadrement, pour préserver l’intégrité de la cohésion d’une équipe et favoriser l’amélioration de la qualité des soins, la sécurité du patient, en assurant une bonne régulation des relations interpersonnelles dans les collectifs de travail.
Jean-Luc STANISLAS,
Créateur du Blog MMS « Management en Milieu de Santé »
Auteur « Le management stratégique des cadres hospitaliers en mutation », Editions Universitaires Européennes, Mars 2016
Cadre Supérieur de Santé, (93), Consultant Leadership
Master « Economie, Gestion et Management de la Santé », Université Paris-Dauphine
E.Mail : jlstanislas@aol.com, Profil sur LinkedIn
