Leadership et prospective des métiers, un véritable enjeu dans l’efficience des organisations hospitalières

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Nathalie CANES, cadre de santé au département de Biochimie et Hormonologie, CHU de Montpellier. Crédit photo : DR

Selon une étude américaine 85% des métiers qui existeront en 2030 n’existent pas encore aujourd’hui. L’automatisation, le numérique, l’intelligence artificielle, la génomique détruisent des métiers et en créent de nouveaux. La médecine est une discipline à la pointe des évolutions humaines. Les métiers de la santé sont donc en première ligne de ces évolutions et anticiper la transformation de ces métiers est une tâche d’experts.

Les ressources humaines sont en charge de la gestion des carrières, mais c’est la structure dans son entièreté qui doit accompagner chaque agent dans son évolution, car la complexité des métiers et des technologies fait qu’il est très difficile d’identifier leur évolution.

L’expansion des technologies est aussi une réalité des laboratoires d’analyses médicales depuis plusieurs années déjà, car l’amélioration des techniques utilisées doit apporter au-delà d’une rationalisation des coûts, une meilleure détection des pathologies dans un temps toujours plus réduit et tendre vers une médecine personnalisée. Au regard des organisations en perpétuelle mouvance, chacun devra pouvoir trouver sa place. La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) et de son articulation sera un vrai enjeu dans les regroupements de laboratoires.

L’hôpital, un environnement à fort développement technologique et soumis à des exigences règlementaires, économiques et sociales

Depuis quelques années, l’accélération des innovations est due principalement à l’adoption du numérique. Les systèmes automatisés ont considérablement augmenté la productivité ainsi que les tâches qui nécessitaient l’intervention humaine. La notion de chaine de production a laissé la place à des îlots de production modulaire et une adaptabilité forte des automates.

Il s’agit de la principale révolution que les organisations vont devoir intégrer sur les cinq prochaines années. L’informatique n’est pas une technologie nouvelle, mais son évolution logarithmique et son taux d’adoption accompagnée par sa présence dans la vie quotidienne, vient impacter la production industrielle.

Les systèmes produisent de plus en plus de données et celles-ci ne peuvent plus être traitées par l’homme, les solutions doivent donc intégrer des algorithmes toujours plus performants pour traiter en temps réel cette masse importante de données. Les systèmes doivent être capables de détecter les problèmes, les évolutions, les changements de besoins avant même que nous n’en ayons conscience. Que ce soit sur la gestion des pannes, la consommation des matières premières, ou le cadencement de la production. Le facteur humain est souvent pointé du doigt comme une source d’erreur, le remplacement par des logiciels permet de couvrir des risques bien ciblés, même si l’homme reste indispensable pour la gestion des exceptions.

  • Le Big Data qui constitue des briques technologiques capables de consolider un ensemble important de données. Les technologies en ce domaine explosent, et la performance de ces Data Lake de données rend possible leur traitement en dehors des laboratoires de recherche, et s’invitent à présent dans la production.
  • l’Intelligence Artificielle qui est une formulation galvaudée pour résumer un ensemble d’algorithmes capables de traiter des opérations complexes. Il ne s’agit donc pas d’intelligence, mais d’une suite d’automatismes logiques capables de reproduire à grande vitesse des tâches répétables. Le machine Learning rassemble les techniques permettant à la machine de trouver elle-même les nouveaux algorithmes pertinents.

Cette explosion de données s’accompagne de briques supplémentaires d’information comme le calcul haute performance, la simulation en temps réel ou l’aide à la prise de décision.

  • Les progrès sur la reconnaissance vocale, l’anticipation de nos besoins par la machine supprime des métiers qui n’étaient pas automatisables il y a encore 5 ans.

Le process de soin, qui s’appuie sur une exploration, un diagnostic et une prescription, est pleinement concerné :

  • L’exploration passe par la combinaison de plusieurs process : l’Analyse médicale, l’imagerie médicale et l’observation clinique.
  • Le diagnostic avec l’Intelligence Artificielle vient enrichir les dispositifs biomédicaux pour apporter une aide au spécialiste et au médecin. Que ce soit sur l’analyse d’un cliché ou sur le rapprochement de résultats d’analyses avec l’antériorité du dossier du patient mais aussi avec une base de données de patients similaires. Le séquençage génomique permet aussi d’affiner la qualité de diagnostic, longtemps réservé aux laboratoires de recherche ce dernier rentre maintenant dans l’analyse de routine en particulier en cancérologie.
  • La prescription, le système, afin d’éclairer le médecin, apporte une stratégie de traitement en tenant compte de toutes les données possibles.

L’impact des évolutions technologiques dans les laboratoires de biologie médicale

L’expansion des technologies demande une adaptabilité importante de la part de tous les acteurs et ce, quel que soit son diplôme ou même son âge. Les laboratoires sont pour l’instant peu robotisés mais hautement automatisés. L’automatisation au-delà de l’efficience a pour objectif de gagner en qualité de rendu des résultats grâce à une répétabilité plus performante que l’homme. Elle a également comme atout de supprimer toutes les tâches à non-valeur ajoutée du technicien de laboratoire. On peut encore envisager des systèmes automatisés versus robotisations sur des domaines où le geste, la dangerosité de manipulation reste encore complexe, mais surtout, sur le convoyage et la manipulation des échantillons depuis le patient jusqu’à l’unité de production.

Une partie importante du process consiste à vérifier que l’analyse à réaliser concerne le bon patient, et que le résultat apparaît correctement dans le dossier médical informatisé. Dans une automatisation accrue, ces tâches de vérifications (et de source d’erreur) sont supprimées par un workflow* où la liste des tâches est déjà renseignée par le système et que l’identification des échantillons est déjà réalisée dans les services de soins.

La complexité de ces systèmes et leur productivité nécessitent une grande réactivité en cas de blocage, et des compétences en robotique et informatique avancées. Les cadences de production imposent donc d’avoir des techniciens ou des ingénieurs au plus près de ces systèmes pour les piloter.

Ces systèmes sont ultra-connectés, la gestion de leur fonctionnement nécessite un pilotage en temps réel. Les pilotes vont donc avoir un nombre plus important de systèmes à superviser, ce qui va spécialiser la tâche ou l’ouvrir à l’externalisation avec des prestataires de services extérieurs.

La vitesse d’accélération des technologies est telle que l’anticipation des futures révolutions technologiques dans les années à venir est difficile, et aussi parce que les industriels qui financent une partie de la recherche, souhaitent conserver cette propriété intellectuelle dans leur environnement concurrentiel.

Nous trouvons maintenant dans le paysage des laboratoires des ingénieurs.

L’automatisation et l’industrialisation imposent plusieurs postes dédiés : maintenance, suivi de la production, pilotage des machines. Ainsi, deux tendances se dégagent : des tâches à valeur ajoutée confiées à des ingénieurs ou technicien expert salarié des fournisseurs, des tâches d’exécution peu attractives pour les techniciens de laboratoires, car très éloignées de leur formation initiale et de leur vocation. Il conviendra donc de les accompagner pour évoluer vers les postes à valeur ajoutée de niveau Ingénieur ou intermédiaire comme assistant ingénieur. L’évolution des personnes doit donc s’appuyer sur des critères d’aptitudes, mais doit respecter aussi un certain équilibre générationnel.

Concernant la GPEC au sein des établissements publics

La démographie de la population française et son impact, à moyen terme, sur les conditions de prise en charge des patients, se conjuguent avec la « révolution » technologique et numérique et les changements notables dans les attentes des usagers vis-à-vis du système de santé.

Dans un contexte d’adaptation et de modernisation des établissements de santé (gouvernance, tarification à l’activité, évaluation des pratiques professionnelles, territorialisation de l’offre de soins…), la lisibilité de ces évolutions, et surtout de leurs conséquences concrètes sur les principaux acteurs, est déterminante.

La loi du 3 août 2009 prévoit l’élaboration de plans de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Il s’agit d’un mode de gestion dynamique et préventive des ressources humaines. Elle constitue une composante du développement de la gestion des ressources humaines dans un établissement de santé, ainsi qu’un outil d’aide à la décision pour le management et les salariés, une démarche prospective et stratégique.  Elle a notamment pour but, à partir d’un état des lieux de l’existant, d’anticiper les écarts entre les futurs besoins en compétences et les ressources disponibles puis de déterminer et planifier des ajustements.

Au cours de ces dernières années, nous notons une véritable volonté des pouvoirs publics de déployer des outils au travers d’ordonnances qui permettent d’accompagner les salariés face aux mutations internes et externes. En revanche, nous constatons une moindre appropriation par la direction des ressources humaines, acteur théoriquement central de l’articulation de la GPEC.

Étude prospective des métiers sensibles de la fonction publique : les laboratoires ?

Les métiers de laboratoire font très peu parti des champs d’observation du ministère de la santé et des solidarités. Aussi, l’évolution des compétences se fait par la formation interne ou externe avec une vision des besoins à court terme toujours basée sur la technique d’aujourd’hui ou la qualité.

Nous sommes pourtant bien passés à un changement devenu une véritable transformation qui est partout et permanente.

Prospective métiers : partenariat DRH et cadres de santé

Il est indispensable que le management à l’hôpital s’approprie en partenariat avec la DRH une vision des besoins à plus long terme :

« On devra considérer les types d’acteurs concernés, les situations organisationnelles vécues, les contraintes et les stimuli qui affectent les acteurs. Nécessité sera de prendre en compte une dimension prospective des métiers plutôt que de se concentrer sur une dimension prévisionnelle. Ce principe d’universalité est important dans la mesure où chacun doit s’impliquer et participer au processus si l’on souhaite la réussite du changement. Chaque individu doit être acteur du changement. L’articulation entre la dimension prévisionnelle et prospective est alors un enjeu essentiel afin d’accompagner les changements mais également les acteurs du changement » (BRILLET F., HULIN A.,2010).

Le management à l’hôpital et leadership

Le management à l’hôpital, « action de conduire, de diriger, d’entraîner », est en forte évolution sur les plans théoriques et pratiques. Celui-ci doit lui permettre de s’ajuster aux nouvelles organisations, de s’ouvrir à la transversalité et aux parcours des patients, tout en restant garant de la qualité et de la sécurité des soins dans un principe de performance collective globale.

Pour accompagner ces transformations tout en les conjuguant avec les valeurs de service public et en préservant l’éthique professionnelle, la fonction d’encadrement paramédical est une clé de réussite « déterminante dans le fonctionnement de tout collectif de travail ». L’objectif est de « donner du sens et de fédérer les équipes autour de valeurs et de projets communs ».

L’avantage d’un leader est d’obtenir une adhésion très forte à son projet, ce qui provoquera un fort investissement de ses équipes qui auront une plus grande facilité à relever des défis importants dans un délai plus court. Les managers doivent développer un leadership agile et visionnaire pour conduire les équipes à s’adapter au rythme des évolutions organisationnelles et technologiques et identifier les nouveaux métiers dans un monde toujours plus ouvert, mondialisé et digital. Tout manager se doit aujourd’hui de développer des compétences connexes aux compétences managériales et qui seront peut-être les compétences centrales de demain. Il s’agit de compétences interculturelles, digitales et d’innovation. Les tendances de fond qui semble s’imposer : « le risk manager », « le manager agile », le « manager stratège » et le « manager hypermoderne ». (DEJOUX C., 2016)

La fidélisation et l’attractivité passent par le management des compétences et le management de la conduite du changement avec la nécessité d’impulser et de communiquer la vision stratégique afin de fédérer et motiver chaque professionnel autour de projets communs.

La mise en place d’un système de veille technologique et règlementaire contribuera à alimenter cette matrice et articuler la GPEC qui devra s’appuyer sur une vision prospective qu’il faut mener en partenariat avec les différentes parties prenantes : biologistes, cadre de santé, DRH, Université, direction de soins, FHF, fournisseurs d’automates, ARS…). Cette mission de veille pourrait être organisée par la mise en place d’une commission « veille et prospective ».

Le leadership des cadres de santé doit en effet se réinventer par rapport à une approche traditionnelle afin d’assurer le management de la transformation technologique et digitale, impulser la vision stratégique hôpital 2022 et accompagner les équipes vers la performance durable.

Mais le cadre de santé, au cœur de ces transformations, auquel sont confiées de multiples missions et responsabilités dispose-t-il encore du temps nécessaire à la mise en place de cette stratégie ?

*Workflow : anglicisme pour flux de travaux.

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