Ernesto Carfagnini, Directeur des achats UGAP
Lorsque l’on invoque l’expression « performance de l’achat », l’idée sous-tendue est, en premier lieu et fondamentalement, faire des économies. Lorsque l’on évoque l’achat public, on souligne immédiatement la singularité du rôle de l’acheteur public dont la mission de service public (c’est-à-dire pour l’intérêt général) se différencie de celle de l’acheteur privé par le fait qu’il évolue dans le cadre d’une contractualisation dirigée par le respect des règles juridiques de la commande publique, acte économique également au service d’objectifs sociaux, environnementaux et d’innovation.
Joindre les deux relève donc bien du défi au quotidien.
Pour l’acheteur public, la recherche d’un meilleur équilibre entre le temps passé sur une tâche et la création réelle de valeur de ladite tâche devient stratégique et incontournable. Dans cette optimisation, la mise à disposition d’outils numériques adaptés aux achats ainsi qu’une réorganisation des méthodologies de travail sont au centre des réflexions des directions achats.
L’apport du numérique dans les achats peut s’exprimer selon trois leviers de performance : le gain de temps, l’amélioration de la qualité de l’information et enfin la mobilité.
Dans les missions de l’acheteur public, bien souvent encore on trouve des tâches chronophages routinières à faible valeur ajoutée et qui ne relèvent pas directement de l’achat mais néanmoins indispensables pour le bon fonctionnement des organisations et des marchés lorsqu’ils sont exécutés : par exemple, le traitement des anomalies tarifaires, la gestion des litiges, la gestion des factures fournisseurs… Toutes ces tâches dites « administratives » sont finalement très nombreuses et pourtant peu créatrices de valeur. Se recentrer sur les « fonctions achats » (sourcing, pilotage et gestion du risque des fournisseurs, réalisation d’appels d’offres) nécessite donc de diminuer les tâches administratives par une automatisation adaptée.
Aujourd’hui, certaines solutions logicielles d’e-achats (en mode Saas, software as a service) existent sur le marché. Pourtant, elles sont encore finalement peu présentes dans les organisations publiques.
Deux phénomènes expliquent ce retard. Le premier, c’est la complexité décisionnelle liée au cloisonnement : l’organisation publique, par nature encore trop hiérarchisée, doit poursuivre sa mue afin de permettre une plus grande transversalité de ces acteurs. Le second, et c’est contre intuitif, c’est la complexité des processus. A priori, on pourrait se dire que, comme tout acheteur public est soumis à la même réglementation, les processus devraient être intrinsèquement standardisés. Or, c’est oublier que les processus aval à la fonction achats (notamment la logistique) sont très différents au sein d’une même organisation (a fortiori entre deux organisations distinctes) et que ceux-ci sont directement impactés par les choix de l’acheteur et sont également porteurs de leurs propres manques. Plus qu’un outil de dématérialisation, la digitalisation introduit un gain de temps surtout grâce à son apport méthodologique en obligeant chaque acteur à ré-interroger constamment son apport de valeur grâce à une analyse organisationnelle et fonctionnelle des tâches.
La transformation sociétale opérée depuis l’an 2000 avec l’apparition de l’internet « grand public » est un véritable jalon temporel de l’entrée de l’achat dans l’ère numérique. Véritable catalyseur de la métamorphose comportementale humaine, la digitalisation a conduit à une accélération sans précédent dans l’acte d’achat de manière générale et plus encore, à la structuration et l’élargissement de ces concepts fondamentaux (analyse multi-critères, massification des volumes, Total Cost of Ownership (TCO)…).
L’influence des comportements issus des achats réalisés dans un cadre personnel privé a pris une dimension plus importante, souvent ignorée ou niée, dans l’acte d’achat professionnel, quand bien même ce dernier soit d’ordre public. Car, l’acheteur public ainsi que l’usager auquel il s’adresse, calent, même inconsciemment et en dépit des contraintes juridiques intrinsèques de l’acte d’achat public, leurs attentes en terme de réactivité et de facilité d’achat sur celles possibles dans le cadre personnel privé. Le curseur de l’exigence est donc considérablement déplacé : l’instantanéité et la qualité de l’information deviennent primordiales. Acheter n’est plus « simplement » satisfaire le besoin d’un utilisateur ou d’un usager au meilleur moment, au meilleur coût dans le respect de la réglementation. C’est le faire au minimum avec les mêmes facilités d’information et de livraison que dans le cadre personnel privé.
L’amélioration de la qualité de l’information devient alors un enjeu important pour la fonction achat et requiert un vrai pilotage. La multiplication de sources d’information (internes comme externes) oblige l’acheteur à une complexe gestion de la donnée. D’ailleurs, vu la prolifération du volume de données, les plateformes de traitement Big Data seront peut-être les futures technologies utilisées pour aider l’acheteur dans une prise de décision rapide et efficace, voire d’une forme d’achat prédictif. Sur certains segments de produits, des centrales d’achats publics comme l’Union des groupements d’achats publics mettent déjà en place des opérations de logistique adaptées sur la base de prédiction de consommation. L’utilisation d’outils numériques plus poussés pourraient facilement élargir ce type d’opérations.
Enfin, dernier levier de performance encore trop peu développé, la mobilité apportée par toutes les technologies numériques mobiles modifie également la vision du métier de l’acheteur. Jusqu’à présent essentiellement sédentaire, l’acheteur public pourrait voir sa mission considérablement modifiée par des applications e-achats qui les remettraient directement en contact avec le « terrain », que ce soit près de l’usager (recueil du besoin ou feedback après achat) ou de ses fournisseurs (sourcing, visite de sites et de chantiers, audits). Pour l’instant, mise à part dans le cadre du télétravail, cette mobilité n’est que très timidement exploitée. Mais on peut facilement projeter que la fonction achat, à l’image d’autres métiers de support comme celui des ingénieurs et techniciens de maintenance par exemple, pourrait aussi largement bénéficier d’une transformation similaire.
En conclusion, la fonction achat doit plus que jamais se saisir de la digitalisation comme d’une véritable opportunité d’équilibrer sa mission sur les tâches à forte valeur ajoutée et de développer la proximité avec ses interlocuteurs afin d’améliorer sa performance.
