Construire les achats à l’échelle d’un GHT

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Auteurs : Ophélie DABONNEVILLE, Laurianne NOMBO, Magali TASSERY, Arnaud WILS.

Construire une direction des achats à l’échelle d’un GHT de 10 établissements : un défi en passe d’être relevé au service des hospitaliers et des patients
Le témoignage de l’équipe de la direction des achats du GHT Somme Littoral Sud

Les enjeux de cette démarche 

Cette transformation inaugure les réorganisations profondes à venir de l’hôpital qui contribueront à offrir aux citoyens la même qualité de service en tout point du territoire.

L’ADN de la direction des achats est d’être au service des utilisateurs. La professionnalisation de la fonction achat est la garantie que les besoins seront anticipés, définis formellement, tout en garantissant l’agilité nécessaire à la réponse aux urgences.  La somme de toutes les bonnes pratiques améliore la performance du groupement.

 

Notre projet : partir d’une feuille blanche, penser hors les murs de l’hôpital et co-construire ensemble, une organisation qui nous ressemble.

Les organisations qui prévalaient étaient très éparses et peu d’établissements avaient dédié des agents à la fonction achat.

Ce schéma illustrant les liens des directions achats par les murs en brique rouge, clin d’œil régional, est symptomatique. Chaque établissement a son propre directeur, sa culture, son projet, son historique, son service achat et sa perception du rôle des achats.

Le raisonnement à l’échelle du GHT est un changement de paradigme. Pour répondre à ce défi, la direction des achats a proposé une organisation originale qui tient compte des spécificités des 10 établissements qui demeurent garant de l’expression de leurs besoins.

Le pôle développement économique et achat, subdivisé en 7 départements, assure la production opérationnelle des achats dans un contexte de convergence.

Le pôle qualité/contrôle/organisation est garant de la simplification, la sécurisation et la fiabilisation des process et des engagements.

La direction déploie se déploie selon une organisation hybride où co-existe un réseau centralisé et des acteurs décentralisés :

  • la centralisation des acheteurs, du contrôle de gestion, du service juridique des contrats
  • la décentralisation des experts métiers, qui contribuent aux achats du GHT, quel que soit leur établissement d’origine

Cette ambition n’aurait jamais pu aboutir sans l’investissement et l’engagement de la directrice générale du GHT, Danielle PORTAL, et du comité stratégique mais également sans la possibilité qui nous a été offerte de  « penser hors du cadre, hors les murs » de l’hôpital pour s’inspirer de ce qui se fait de mieux dans les achats.

 

Les premiers résultats sont prometteurs et la pérennisation soutenue !

Cette nouvelle fonction achat mutualisée crée la réalité du métier d’acheteur à l’hôpital. Les missions des acheteurs de demain seront sectorisées, anticipées, transparentes et optimisées. Les acheteurs conduiront des études en coût complet et conformément au juste besoin. Les contraintes statutaires de mobilité des agents sont aujourd’hui en partie compensées par un axe fort en matière de formation.

Ce modèle bouleverse les organisations hiérarchiques en tuyau d’orgue. Il prône l’expérimentation et protège le droit à l’erreur dès lors que les initiatives prises s’inscrivent dans le socle de valeurs que nous avons défini ensemble. Il est un atout pour un fonctionnement en mode projet.

 

Au-delà des leviers traditionnels des achats nous attendons plusieurs vagues de gains. La rigueur stoppe les mauvaises pratiques et la professionnalisation des acheteurs challenge utilisateurs et fournisseurs. La convergence contribuera à rendre la fonction achat plus efficiente. Nous contribuons à créer une chaine de valeur multidisciplinaire en réunissant dans chaque projet acheteur, experts métiers, utilisateurs et en nous associant aux fournisseurs.

 

Il faut se garder de toute naïveté. Cette mutualisation casse les plâtres d’une nouvelle façon de travailler : les perceptions sont trompeuses, les enjeux de pouvoir existent et le temps manque. Pour autant, nous prenons le temps de voir le chemin parcouru depuis un an, féliciter, remercier et encourager celles et ceux qui contribuent à lui donner corps. Les appréhensions sont nombreuses mais l’adhésion et le désir d’avancer est présent chez la majorité des acteurs.

Il reste encore beaucoup de travail. Nous rédigeons, nous communiquons, nous recrutons, nous formons, nous expérimentons, nous rendons compte… et nous nous rendons compte que les réflexes changent petit à petit. C’est peu mais c’est déjà beaucoup.

 

Cette réforme nous invite à écouter, à apprendre, à transmettre nos expériences, à exprimer nos interrogations et à participer à la création d’un nouveau modèle, professionnalisé réactif et exigeant, même si ce n’est pas forcément confortable tous les jours !

L’équipe est jeune, en âge et en ancienneté mais le projet est enthousiasmant. En agissant avec transparence et intégrité, nous mettons de côté les préjugés pour construire une organisation intelligible, intelligente et respectueuse des hommes et des femmes qui la composent. Nous avançons, pas après pas, même si tout n’est pas confortable pour réussir ensemble ce beau pari de créer une direction des achats professionnalisée et mutualisée au service de son territoire, de ses établissements, de leur projet médical et de leurs usagers.

Le contexte du projet

Le Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) Somme littoral sud regroupe dix établissements publics de santé (CHU Amiens Picardie (établissement support du GHT), CH de Doullens, CH d’Abbeville, CH de Saint Valérie Sur Somme, CH de Montreuil sur Mer, CH d’Hesdin, CH d’Albert, CH de Corbie, CHS d’Amiens (Pinel), CH de Roye Montdidier.) depuis juin 2017. Il déploie un projet médical commun au service d’un bassin de population de 630 000 bénéficiaires.

Dans ce projet collectif, la mutualisation de la fonction achat à l’échelle du territoire est pensée comme un levier central pour améliorer l’efficience de la prise en charge des patients en tout point du territoire. Opérationnellement, il s’agit de faire converger 700 marchés publics par an (sur 4 ans) représentant 300 M€ annuels de commande pour 3400 fournisseurs actifs.

La confiance, la collaboration, l’innovation et la responsabilité sociale de cette institution sont au cœur de cette démarche.

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